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运营商转型遇难题:既要降资费 又要多投入
时间:2017-12-21 14:16  编辑:admin
 

  运营商转型难的问题:降低成本,增加投入是必要的

  目前,中国的电信业实际上面临着左右转换的选择:左转国有公有企业和管道运营商,右转向互联网寻求一席之地外部环境越来越严峻中国电信业纠结的部分是知识与实践的不一致或不准确:一方面几乎所有的迹象都表明传统电信业务已经进入低迷渠道,另一方面,由于监管机构的巨大竞争惯性和政策要求,主要资源被迫进入传统的电信业务领域。一年来,只有4G网络建设和市场运营占三大运营商投入的主要资源。以下是一些统计数字:中国移动2015年上半年资本支出为697亿元,其中移动网络和传输网络投资占85.2%;中国联通(微博)移动基站2015年上半年增至83.7万户;中国电信(微博)移动网络和固定宽带投资占总资本支出的77.8%。与此同时,与交通业务剪刀差进一步扩大:2014年上半年中国移动数据流量同比增长154.2%,收入同比增长41.6%;中国联通手机宽带流量同比增长54% ,移动宽带收入同比下降7.8%。中国电信人均手机流量同比增长76.7%,但收入增长仅为17.5%,数字背后是运营商无奈的尴尬:基础网络建设难度大,资本支出继续增长。新业务收入仍然不足,不能承担运营商转型的重任,而这种情况预计未来一段时间不会有很大的变化:2015年中报的三家运营商都提到降低成本加大了行业压力2015年初,政府部门提出了“互联网+”的概念,对电信运营商的更多要求是提高基础信息网络,尤其是光纤宽带网络和移动宽带网络,希望电信运营商加快和增加投入,为互联网+提供基础的,高质量的设施;另一方面,g政府部门希望关税将继续下降,降低企业和个人移动互联网接入的成本。例如,随着京津冀一体化进程加快,三大运营商于二零一五年八月宣布三地正式取消漫游费及长途电话费,并按照本地原则收费调用。这进一步给三大电信运营商的收入增长带来了巨大的压力和挑战。面对巨大的压力,三大运营商资源禀赋不同,转型探索呈现出完全不同的生态。然而,转型的核心基本上围绕着两个主题:寻找新的收入增长点,提高现有的业务运营效率。交通管理是密切关注交通的第二条曲线,承载着运营商当前收入增长的希望,也是三大运营商转型创新的关键领域。而这种创新,更多的是互联网思维的引入。中国电信在2015年中报中提到了三大交通创新:定向交通包,交通800,交通宝。在定向流套餐中,中国电信主要是寻找大流量的业务场景,为互联网业务定制流量套餐。例如,中国电信为腾讯手机游戏定向定向流量套餐,包括全省1G定向移动互联网流量。音乐,视频,游戏成为有针对性的流量套餐的焦点。然而在有些人看来,定向流动小包不免感到嫌疑犯不小心。交通宝这样的产品在行业中似乎比较明显地想到了互联网,通过与互联网公司合作来实现货币流通,互联网企业完成营销任务和用户需求之间的联系,理论上具有良好的市场前景,但要注意的是,这类产品更可能依赖互联网公司的营销预算,如果互联网公司被困在业务发展中,这种业务的发展可能会受到制约O2O电信联通采取一步一步的渠道转型是电信运营商提高渠道运营效率,降低成本的重要措施2014年起,渠道转变在专业化和集中化运作的方向上,线上线下协作已成为高尔夫的亮点中国联通和中国电信的改革。 2015年5月18日,中国电信欢迎平台正式启动。这是中国电信在互联网业务办公室和天翼客户服务客户端建立的一个新的综合业务平台。中国电信加强互联网密集服务是最重要的举措。整合销售和服务是这个整合的主要吸引力。而不是区分销售和服务,重点是在一个中央门户网站,以满足用户对服务和产品的需求,这是运营商把服务作为销售门户的新尝试,事实上,在线渠道,销售和服务运营商特别是在政企客户市场中,客户经理的日常管理正是通过服务和销售的整合来获取客户订单,中国联通正在积极推动线下线下业务的整合力求在产品,营销,服务,渠道等方面做到简单,规范,统一,以网络为导向,特别是在终端渠道上,不断强化VCO集中平台的地位和价值,据统计到现在为止,渠道注册数量已经超过了29.6万个,六个月的营业额超过了100亿元,同比增长高达33%。作为终端B2B平台,WoT的目标是成为B2B生态系统的行业领导者。为实现这一目标,中国联通提出了统一终端运营,统一社交渠道服务,统一金融服务,统一物流服务,统一客户服务,统一信息服务六大策略统一运作的“永和平台”。 VE平台是终端厂商,渠道运营商和运营商的多边交易平台。其优势在于交易多边参与者的用户规模效应。因此,随着注册渠道的增加,联通或许可以进一步加强终端产业链的话语权和影响力。如果VE的未来加速了物流和金融服务的创新,参考互联网的金融服务模式,我对VE可能成为电信运营商终端渠道创新的原型平台表示乐观。组织重组重组业务转型需要一个适应性的组织,到2015年上半年,运营商的组织变革基本上延续了2014年以来的思路,重点是专业化运营和专业化管理,中国电信的小额合同可以看作是组织转型的重要尝试争夺运营商振兴基层竞争力。中国电信认为,固网,宽带,移动等基础业务存在组织庞大,机构臃肿,资源投入和产出效率低下,决策链复杂,员工活力不足等制约发展的问题中国电信。因此,2014年,中国电信正式颁布了这一计划,重点推进了这些基础业务领域小分包和倒三角业务的服务支撑体系改革。以销售部门,门店等基层单位为单元的改革,不仅是思想上的转变,而且是内部过程和体系的变革。中国电信业除了给予基层单位更大的自主经营之外,也意识到要给基层单位更多的资源来完成改革。反向评估和评估是这次改革的重点之一。一些省市电信公司纷纷推出一线小企业CEO支持平台和逆向评估机制。在给小CEO们更多的权力的同时,他们希望通过这个过程和变化的考核机制,迫使内部改革。截至2015年上半年,中国电信已成功拥有3万名小型CEO。中国移动将继续向专业化运营敞开大门。承担中国移动第三次曲线改造的Miguo公司于2015年上半年正式公布。同时几乎在同一时间,中国移动在线是中国集中和专业化运营的重点布局移动互联网投资基金公司的成立,与以前的中国联通投资公司相似,也是衡量中国移动通过资本运作介入移动互联网行业的一种措施组织变革将成为未来运营商变革的关键领域新业务,新市场意味着新的机遇,但相信无论做出什么样的变化,运营商自身内部机制和流程的变化, 。忽视内部过程和机制,依靠简单的加减法或分割碎片,只能使被改变的部门成为被动的水源,成为转型的障碍或先导。三大运营商转型路线图显示出一些差异。其中,中国移动提出了第三条增值曲线,数字内容服务已经成为转型的重点。这可能意味着电信运营商首次在移动互联网领域公开寻找自己的位置,而中国电信的转型将更具内涵,即通过业务创新和组织变革来提高自身的产业竞争力。这与三大运营商的资源禀赋和竞争力有关。差异化的转变可能是三家运营商摆脱目前囚犯竞争困境的唯一途径。