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电信业重压下谋变:当管道还是转型互联网
时间:2017-12-20 16:33  编辑:admin
 

  在电信行业寻求变革的压力下:当管道或互联网转型时

  中国的电信业实际上面临着左右转换的选择:回到公有制国有企业和管道运营商左右两边,正在寻找互联网+的地方。中国电信业的外部经营环境趋于接近残酷的纠结恰恰在于知识与实践之间的矛盾或存在的巨大冲突。种种迹象表明,传统电信业务已经进入低迷时期,但主要资源几乎被监管当局的巨大竞争惯性和监管要求所迫,不得不投入传统电信业务领域。仅在过去一年,4G网络建设和市场运营就占据了三大运营商的主要资源投入。我们来看几个数字:2015年上半年中国移动的资本支出为697亿元,占移动和运输网络总投资的85.2%,中国联通上半年达到83.7万户中国电信的移动网络和固定宽带投资占总资本支出的77.8%。但与交通业务的剪刀差距进一步加大。中国移动数据量较2014年上半年增长154.2%,收入同比增长41.6%。中国联通的数据也不乐观。移动手机宽带业务同比增长54%,移动宽带业务收入下降7.8%。中国电信的人均手机流量增值高达76.7%,但收入增幅只有17.5%。背后的数字是运营商的无奈尴尬:基础网络建设难以驾驭,资本支出不断增加,新业务收入仍然停滞不前,不能承担运营商转型的重任,而这种情况预计在未来一段时间内不会有重大变化:三大运营商2015年年报一律以来自行业监管机构和社区的加速降低成本加剧了行业压力2015年初,政府部门提出了“互联网+”的概念,对电信运营商的更多要求是提高基础信息网络的网络质量特别是在光纤宽带网络和移动宽带网络方面,希望电信运营商加快增加投入,互联网+提供基本的,高质量的设施。另一方面,政府部门希望关税将继续下降,降低企业和个人移动互联网接入的成本。例如,随着京津冀一体化进程加快,三大运营商于二零一五年八月宣布三地正式取消漫游费及长途电话费,并按照本地原则收费调用。这进一步给三大电信运营商的收入增长带来巨大的压力和挑战。面对巨大的压力,三大运营商资源禀赋不同,过渡性的探索呈现出完全不同的生态。但是,转型的核心基本上围绕着两个主题:寻找新的收入增长点,改善现有企业效益的运作。将交通管理转变为互联网思维创新的重点领域是第二条曲线,这带来了运营商增加收入的希望。在这方面,这也是三大运营商转型创新的重点领域。而这种创新,更多的是互联网思维的引入。中国电信在2015年中报中提到了三大交通创新:定向交通包,交通800,交通宝。在定向流程套餐中,中国电信主要是寻找大流量的业务场景,定制互联网业务的流量套餐,如中国腾讯手机游戏提供的定向流量套餐。 5月份,它包括1G省份定向移动互联网流量。音乐,视频,游戏成为有针对性的流量套餐的焦点。然而,在很多人看来,定向流动小包难免不惜兜售嫌疑犯。流宝这样的产品在行业似乎比较明显,互联网思维比较明显,通过与互联网公司合作来实现货币流通流通方面,互联网公司完成营销任务和用户需求之间的联系,理论上有较好的市场发展前景,但要注意的是,这样的产品更可能依赖互联网公司的营销预算。互联网企业被困在业务发展中,这种业务的发展可能受到制约O2O转型,中国电信和中国联通走向统一渠道转型是电信运营商提高渠道运营效率和降低成本的重要领域2014年以来,专注于专业化和集中化运营以及在线和离线协作的渠道变革已成为参考中国电信和中国电信的渠道亮点。 2015年5月18日,中国电信欢迎平台正式启动。这是中国电信建立的在线业务办公室与天翼客户服务客户端整合的新型综合业务平台。这是中国电信加强互联网密集服务的最重要举措。整合销售和服务是这个整合的主要吸引力。而不是区分销售和服务,重点是在一个中央门户网站,以满足用户对服务和产品的需求,这是运营商把服务作为销售门户的新尝试,事实上,在线渠道,销售和服务运营商长期以来整合,特别是在企业客户市场,客户经理也通过日常的整合服务和销售,获得客户订单,联通积极推进线下线下的一体化运作,力求简单,规范,在产品,营销,服务,渠道等方面实现统一,互联互通,特别是在终端渠道上,不断强化VCO集中平台的地位和价值。 2015年,注册频道数超过29.6万个。 6个月交易额突破100亿元,同比增长33%。为实现这一目标,Votive Purchasing作为终端B2B平台,提出的目标是中国联通提出了统一终端运营,统一社交渠道服务和统一金融服务等VE平台统一运营的六大战略,统一的物流服务,统一的客户服务,统一的信息服务。鉴于其平台作为终端制造商,渠道运营商和运营商的多边交易平台,其优势在于交易多边参与者的用户规模效应。因此,随着注册渠道数量的增加,中国联通可能能够进一步加强终端产业链的话语权和影响力。如果VE的未来加速了物流和金融服务的创新,借鉴互联网的金融服务模式,笔者看好VE可能成为电信运营商创新实验平台的终端平台,组织再造是运营商的主要退出点之一,探索突破业务转型需要一个适应性的组织机构,到2015年上半年,运营商的组织变革基本上延续了2014年以来的思路,重点在于专业化运营和专业化管理,中国电信的小合同可以看作是一个重要的尝试振兴基层经营者的组织转型。中国电信认为,固网,宽带,移动等大型组织机构庞大,机构臃肿,资源投入和产出效率低下,决策链复杂,人员活力不足,制约了中国电信“中国电信在2014年正式启动了该项目,在这些基础业务领域,改革重点是推进小协议服务规划和倒三角服务支撑体系,以基层组织单位为中心,办公室和商店是思维方式的转变,内部流程和制度的变化,除了给予基层单位更多的自主权之外,中国电信业的意识,比如给基本单位更多的资源来支持这个改革。反向评估和评估是关键改革之一。一些省市的电信公司已经为一线小企业CEO设置了支持平台和逆向评估机制。在给小CEO们更多权力的同时,他们希望通过机制改革的过程和考核,关闭内部机制改革。截至二零一五年上半年底,中国电信已成功拥有三万名小型首席执行官。中国移动将继续向专业化运营敞开大门。作为中国移动米固公司的第三个转型曲线,正式宣布成立2015年上半年。几乎与此同时,还有中国移动在线,这是中国移动业务集中专业化运营的重点布局。另外,移动互联网投资基金公司的成立与以前的中国联通成本投资公司类似,也是中国移动通过资本运作介入移动互联网行业的一种手段。未来组织变革将成为运营商变革,新业务,新市场的关键领域,这意味着新的机遇,但是我相信:无论变化如何,运营商的内部机制和流程变化都是基础,忽视内部过程和机制,依靠简单的加减或分割,只能使被改变的部门成为一个被动的水源,成为转型的障碍或先导。结论:转型必须走差异化和竞争的道路。主要路线图运营商也出现了一些差异,中国移动提出了第三条增值曲线,数字内容服务已经成为转型的一个重点,这可能意味着在移动互联网领域首次将电信运营商公开寻求一个地方;而中国电信的转型将更加内敛,那就是通过业务创新和或鼓舞人心的变化来提高自身的行业竞争力。这与三大运营商的资源禀赋和竞争力有关。差异化转型可能是三家运营商摆脱目前囚徒竞争困境的必由之路。我对此感到乐观。