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京东要走向一体化开放 刘强东谈零售革命下组织
时间:2017-12-22 17:15  编辑:admin
 

  京东应走向一体化开放刘强东关于零售革命下的组织演进

  10月20日上午,京东集团董事长兼首席执行官刘京东在“财经”杂志撰写的题为“第四次零售革命下的组织演变”的文章中谈到了“京东”的战略。在文章中,他分享了自己的想法,并说这些想法不仅适用于京东,而且也是对大多数正在探索未来组织范式的合作伙伴公司的启示,就像京东一样。刘强东说,第四次零售革命的实质是无限零售。最终目标是以“认识人,知己知彼”为原则,重建零售的成本,效率和经验。刘强东刘强东说,第四次零售革命的到来,引发了京东战略的更新。京东要从“一体化”走向“一体化,开放”。随着合作伙伴提供零售即服务解决方案,组织也需要改变。这是京东为实现战略目标所必须采取的一个步骤。刘强东表示,京东的客户不仅包括在线消费者,供应商和销售商,还包括其他线上线下零售商,品牌和合作伙伴。京东的系统不仅应该支持京东商城的业务,而且还将服务于未来的无界零售现场,授权供应商和品牌。随着刘强东的文章全文:组织的构建块的含义是:打开业务环节之间的强大联系,使其成为一个可拆分,可配置,可组装的插件。通过多种可选插件的个性化组合,满足不同客户的喜好和需求刘强东/文正处于变革时期。第四次零售革命的本质是无限零售。最终目标是在了解人,了解货物,了解市场的基础上重新构建零售业的成本,效率和经验。在我们掌握“不变”的本质的同时,在方法论和组织方法论上积极“求变”,是我们在这个时代与我们共存,共同发展的必由之路。我经常想到这个问题:在未来无界零售时代创造的价值如何?相应地,未来的组织将是怎样的?组织如何调整和完成转型,适应和接受新的趋势?在这里我想和大家分享一下我的想法,这些成果来自京东十多年的实践,也是从我们对未来商业范式的理解。我相信这些想法不仅仅针对京东,而且也激励着我们大多数正在探索未来组织模式的合作公司。组织演进的起源“环境”,“策略”和“组织”是三个相互配合的要素。所以没有最好的“一个”组织形式,只有最适合当前环境和策略的组织模式。为什么我们今天谈论组织的演变?不时髦,也不与人群。相反,我们确实看到未来的零售环境会发生巨大变化,我们的战略可能会改变。这两股力量共同对组织能力提出了新的要求。环境:VUCA无边界零售毫不夸张地说,即将到来的“第四次零售革命”将彻底改变整个零售业的格局。无限零售环境的未来趋向于VUCA - 变得非常不稳定(不稳定),不确定,复杂和模糊。零售行业将呈现以下特点:消费者越来越追求个性化的产品和服务,传统销售预测工具的准确性将会过时;零售现场将会越来越分散,零碎,入口和交通的变化将越来越难以预测;跨界越来越普遍,零售等行业(如社交网络,内容,硬件,技术)相互渗透,竞争与合作规则变得越来越复杂,判断的成功也更模糊。未来零售环境的VUCA将给组织带来巨大的挑战:不稳定性要求我们的反应更敏捷;不确定性意味着企业需要收集更系统,更全面的信息;复杂性要求组织重组;而歧义则要求我们思想开放,考验可能的机会。传统的以控制为导向的官僚主义是以“计划,管理,控制”为核心,难以支持快速敏捷的创新,以适应未来无界零售时代的要求。因此,我们必须改变现有的组织模式。战略:整合的开放第四次零售革命引发了京东战略的更新:我们应该从“整合”走向“整合开放”的模式。一直以来,京东相信“成本,效率,体验”,我们正在定位京东核心竞争力:前端用户体验,后端成本,效率。谁的前端客户体验较好,后端谁的成本较低,谁将有持续的竞争力。团队是基层,基层,顶层是系统层,公司是三大系统的核心--IT系统,物流系统和财务系统,最顶层是用户(图1:京东商城“倒三角形“战略模式)。在过去十多年中,中国电子商务整体尚未成熟,配套服务相对不完善,在这种情况下,纵向一体化是保证成本,效率和经验的最佳途径。服务为例,长期以来,快递公司的递送速度难以保证,服务水平不理想,成为电子商务发展的主要绊脚石,因此京东坚持投入自我通过整合模式来保证效率和用户体验,我们相信这是价值的产生,最终也可以带来价值,今天的物流确实已经成为京东极其重要的差异化优势的来源。未来,我们可以预期,电子商务环境将会越来越成熟:社会物流水平将继续上升,零售数据将日益丰富,数据为基础流氓将会陆续出现。零售基础设施今天差不多。这意味着:借助现代技术,企业可以轻松调动专门的商品,数据和资金流量服务,而无需自己建立。也就是说,未来“成本,效率,经验”不再是通过整合模式,而是从内部需求出发,而是依靠平台,网络,从外部寻求。网络协作将超越规模经济的力量,成为实现“成本,效率和经验”的重要动力。在“第四次零售革命”浪潮中,京东致力于成为未来零售基础设施的服务提供商。我们将变得更加开放,为社区提供“零售即服务(RaaS)”解决方案。一方面,京东今天拥有的资源和能力不仅能够服务于自己的平台,而且还能对外开放 - 一是将业务活动“模块化”为个人可重用的组成部分;二是通过“平台”形成一个稳定的,可扩展的产品,最终通过“生态”赋予内部客户“内在化”的模块。另一方面,我们连接和调动外部资源和能力,不仅追求“为了我”,而且“为我自己使用”,不断突破自身的能力,规模和速度的边界。从“一体化”走向“一体化,开放”是京东巨大的战略转变。我们的客户不仅仅是在线消费者,供应商和销售商,还有其他线上线下零售商,品牌商和合作伙伴。我们的系统不仅支持京东商城的业务,也为未来的无限零售场景服务,实现供应商和品牌。这需要依靠核心团队底层的技能和组织安全(图2:京东集团业务发展“T理论”)。在过去的组织模式中,因为我们只需要服务于一个零售场景 - 京东商城,从长远的商业活动来看,已经形成了“你有我,我有你”的遮挡,这就意味着协调取决于执行。但未来的战略决定了我们需要多场景,多客户型,这就要求我们开拓原有业务之间的关系,更加规范和灵活,以适应外部市场不断变化的需求。因此,必须改变现有的组织模式。 ,“变”是当今时代的主题,环境在变,随着零售业的第四次革命,零售业将无处不在,业务范式也将迅速变化,战略正在发生变化,未来京东方将从“一体化”到“一体化,开放式”,与合作伙伴一起提供“零售即服务”解决方案,组织也必须改变,这是我们实现战略愿景必须走的一步。组织如此,京东组织应该如何改变?京东过去的组织形式,如果总结为两个词,就是“一体化” - 基于内部模块,基于各个环节的外部变化链接在一起,形成一个高效的整体解决方案,未来为了服务于多元化的场景和不断变化的需求,京东的组织需要变得更加敏捷,敏捷,成为一个积木式的组织。 Building Block组织的含义是:打开业务链接之间的强大耦合,使其成为一个可拆卸,可配置,可组装的插件。通过多个可选插件的个性化组合,可以满足客户的不同偏好和需求(图3:JDO)。像乐高积木一样,乐高有大约3200块标准积木,通过统一界面进行不同组合的叠加,可以组装成任何一个可以想象的形状 - 小到一辆车模型,从大到生再现壮观的2012年伦敦奥运会。积木的形状可以概括为“整合+组合”。整合由JD领导:基于未来零售创新的趋势,JD高效,高效地集成了一套“一体化解决方案”,直接为客户提供服务。组合是面向业务的:客户可以在类似于应用商店的平台上选择应用的组合,以满足自己的需求,这意味着客户正在赋权平台。 “整合”和“组合”形成一个平衡和统一:前端是最接近客户的灵活自主的业务团队,能够准确理解需求并在此基础上快速作出反应。支持前端业务是JD功能和资源的组成部分 - 也就是标准化的业务构建块,以产品或接口的形式向前端服务开放,在重用期间不断迭代更新和自我增强。列表底部是功能块,这些功能块与业务以及集团公共基础设施相关性较弱,这些块在其领域不断完善,支持整个组织系统的运行,因此整个组织系统是资源协调和敏捷响应的统一:前端越多,充分调动业务团队灵活性的组合越高;后端越多,整合越高,资源协同和重用最大化,最终达成了“整体转移分为独立运营”的组合体系,构建块有三个特点:(3O):精心组织,开放开放,按需组合,灵活组合是指京东自己的标准化和组件化商业。经过十多年的业务发展,京东积累了大量的资源和能力。例如,我们拥有领先的物流系统,IT系统和财务系统。这三个系统构成了京东最重要的基础设施,但过去它们是相互混合的。换句话说,如果你单独提出一个系统,很难成为一个独立的产品,可以在外部服务,灵活的组合需要不同的业务活动来进行标准化和组件化,以便可以随意匹配。作为一个交响乐团的表演,指挥可以动员一个特定的乐器组合单独演奏这个章节,也可以和乐队合奏几个乐器组合来表现交响乐的不同表现方式,京东积极探索“灵活组合”和“开普勒“项目是基于各种业务活动的组件化,我们将电子商务,物流,客户服务,交易,数据,产品选择等业务流程的API组装,提供给流程端,流程端可以选择一些所有的组件根据自己的不同情况,通过导购,入驻,购买等方式获得京东电子商务服务切入现金流。比如,我们与腾讯,今日头条,百度,奇虎360等合作伙伴分别启动了京腾,京电,北京和北京的计划,这些合作伙伴都涉及开普勒项目,这些无线应用背后的电子商务交易Delivered由京东实现,“开放开放”是指向外部(从内而外)开放京东的积木,外部资源(从外部到内部)。京东过去的增长逻辑主要依赖于自建和个体户。在这个过程中,我们建立了规模优势和良好的信誉。我们相信,未来随着物联网和智能技术的发展,零售业的成本,效率和经验不仅取决于自身,而且还取决于外界。不仅要依靠自建规模经济,还要依靠网络连接的效应。因此,未来京东将实现开放,将通过实现开放,进一步扩大当前的成本,效益和经验优势。这意味着,我们的基础设施不应只服务于单一业务,而应该更多地受益:开放,连接和最大限度地发挥积木的作用。同时,我们也将更加开放获取外部资源,服务和丰富京东的生态,实现共生,互补,再生的健康发展。例如:今年4月,京东正式成立了物流子集团,将京东物流的专业能力出口到全社会,并提供供应链服务,快递,快递,跨境物流,云+物流技术等。这不仅是京东自身规模经济的扩大,也有助于上下游产业的合作伙伴降低供应链成本,提高流通效率,共同创造最终的客户体验,例如我们的李宁运是一家体育用品公司,通过库存整合和仓储运营,实现了原来分散的电子商务,B2B,分支机构和库存商的库存,实现了供应链效率和成本的优化:库存效率提高了2倍,仓储面积下降8%,年物流成本下降150万元,在开放的过程中,我们也积极与外部优质的物流资源连接,共同提供快递,快递,跨境物流服务,为合作伙伴提供更灵活多样的解决方案按需按需是指需求:最终的构建块将满足客户的需求视情况而定,并根据不同的客户需求而变化。京东过去的所有商业活动只服务于一个场景:京东商城。无论是仓库,运营,服务还是营销,标准都是相对固定的。未来,我们的客户可能是无限零售场景中的任何用户,渠道,商户或品牌。它们的尺寸可以变化很大,SKU的数量可以更多或更少,业务需求可以简单易行。但是不管是哪种情况,组织系统都必须保证我们提供按需服务,符合每个客户的独特需求。京东正在探索这样一个商业和组织模式。一方面,通过构建现有的业务能力构建可配置的解决方案;另一方面,当我们与不同的合作伙伴合作时,我们正在积极开发和提炼符合新业务情景的砖块。例如在与中石化的战略合作中,我们在电子商务业务活动的基础上,提供商品联合采购,物流配送,金融和石油供应等服务。但为了更好地满足中石化的业务需求,这些业务实践已经定制 - 根据中石化现有的技术架构,情景和数据,提供定制的技术和智慧的选择,以及原来的过程和不同。京东的“零售商”向“服务全社会的零售基础设施服务商”转型,按需流程将逐渐趋于流程化,规范化,模块化构建未来零售生态:共生,共生,再生最后,想与大家分享一下未来零售生态的一些看法,实际上,积木的重要性不仅停留在组织层面,而且与整个零售生态系统的关联也越来越相关,京东从“一体化”组织以“整合+组合”为基石体现了我们对零售生态的理解。十年前,从“十甘蔗”到“积木论”,京东提出了“十大甘蔗”理论,将消费品零售价值链分为创意,设计,研发,制造,定价,营销,交易,仓储,配送,销售等十个环节。其中,前五个环节是品牌,最后五个环节是零售商。我们认为:甘蔗的长度可以在短期内变化,但长期是固定的。如何在固定利润水平上探索更大的价值?最简单和最简单的方法是“多吃甘蔗节”。所以京东不仅是一个交易平台,而且还将业务拓展到仓储,配送,销售,市场等各个领域。通过这种方式,我们创造价值并获得回报。如果比较十个甘蔗和积木的理论,你可以看到两个基本假设之间的区别(表10:甘蔗VS积木理论):在积木理论框架下,增长不是来自整体前进和后退离开了更多的甘蔗节),但与更多的“积木”缝合在一起,通过连接成长。这就要求企业有更开放的心态。如果“多吃甘蔗节”代表“我赢你输”的心态,那么“多块拼接”就代表了“共赢”的心态。在积木理论中,各个块相互依赖 - 共同增加蛋糕,然后分享他们的利润。零售生态的未来:共生,替代,可再生的未来零售生态将如何?我相信它会越来越开放和协作。在分散无限的零售业务情景中,未来零售交易的核心将不再是以交通为中心,而是更多地关注交易的性质 - “产品”,“服务”,“体验”和“数据”。品牌和零售商只需要把重点放在他们最擅长的方面,比如产品最大化,场景(经验)的最大化,然后把剩下的交付给零售基础设施的服务提供商,从而创造出最好的整体解决方案。换句话说,只要有一个“技能” - 最长的产品,服务,场景(经验)或数据 - 然后主动寻找其他的长时间,公司或个人不需要做任何事情板块“砌块”拼接在一起实现成本,效率和经验的最佳组合。零售的未来不是一个“帝国”,而是一个“盟友”,每个玩家定义并不断优化一个或多个自己的“构建块”,最终将不同的构建块结合起来演变成零售无界的场景。游戏的零售规则不再是“竞争收敛”,而是“竞争差异”。每个参与者最关心的是构建自己的“独特”构建模块,从而在零售生态系统中获得不可替代的地位。通过这种方式,不同的建筑模块以不同的方式组装在一起,形成了未来共生,相互依存,再生的零售生态。其中,京东的角色将是“首席执行官” - 共同创造,授权,开放,与合作伙伴一起共同推动新的商业文明时代。[编辑/何伟宗](原题刘强东进化零售革命下的组织机构:京东应走向一体化,开放式)所有文章版权所有,转载请注明出处。创始人100创业投资基金成立于2015年,领导硅谷,专注于TMT早期项目投资。 LP是来自政府,互联网IT,知名媒体公司和个人,创科100多家IT,通信,互联网,IP等领域的风险投资基金拥有自己独特的视角和丰富的资源,快速的决策,快捷的投资是一个100家基金的制造商最显着的特点,有一个年轻的村庄花玉翠是,人们只是设定一个目标,谁说一定要做啊。该目标不一定能实现 - IT时代网络IT传播者不要告诉我说李彦宏是百度老大,老板和公司不一样,易奇毅是李彦宏自己的投资呢。 。 。来自:iQIYI将于2018年上半年召开IPO百度继续持股之后 - 锐利 - IT网络青春村翠花翠每天的信息已经暴露在这个智能时代,没有真正的隐私来自:有没有最安全的产品WIFI WPA2协议漏洞 - 清晰度 - IT时代有没有必要争取年轻的村翠翠什么全屏的战斗,一个手机是她最重要的配置,不要把马车从前:为了全屏和配置成千上万的机器真的需要抢购这个行程时髦吗?锐利 - IT网络