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打死咱也学不会的华为管理精髓-员工利益分享、
时间:2017-12-22 09:40  编辑:admin
 

  我们也学会了扼杀华为管理的本质:员工分享利益,坚定战略引导,民主决策机制......最终是什么样的奥秘

  杀了我们也学不到华为管理的本质:员工利益分享,坚定战略导向,民主决策机制......究竟哪一个奥秘到底是什么石伟2015-07-02 11:39评论(IT时代网,IT时代周刊编辑出版社)【很多国内企业学习华为已经历了多年,华为有了新故事,大家津津乐道;任正非每篇新文章,都必须广为流传。企业培训市场是大受欢迎的产品,但奇怪的是,真正了解华为的本质的企业似乎并不多见。问题是:华为的方面和实践“不能学”?为什么要“学”?人们在学习华为,但有些企业“学不到”,甚至“不愿学”,正是华为所遵循的管理的一般规律和原则。本书总结分析了任正非的管理思想及其创始人,“下一个倒下的Wi那么是华为呢“是非常受欢迎的,我看到很多企业的朋友,包括老板和高管,都仔细阅读,写下经验或组织讨论。很少有人徘徊到华为总部“朝圣”,现场体验华为的气氛和气质,思考,探索华为成长的奥秘。如果眼光加长,我们会发现:国内很多企业华为一直在研究多华威一个新的故事,大家津津乐道;任正非每一篇新文章,都必须广为流传。华为培训课程,一直是企业培训市场的热门产品。但奇怪的是:真正了解到华为业务的本质似乎有些企业家说:华为,我们学不会,学不会,问题是:华为和做法的哪些方面“不能学”?不是“?应用管理畅销书的标题,笔者总结了一些企业”学不成“的一些华为经验。首先是一个坚定的战略方向。无论是商业领域的选择和转换做什么,不做什么),或者竞争战略的组合和扩大,竞争优势的形成和扩展(如何做和如何取胜)以及竞争力的积累和提高(凭什么增长),华为一直以来都有明确的认知,明确的方向和管理逻辑。在中国商业社会无处不在的机会主义的背景下,华为的使命和长远目标的战略方向更加值得称道。华为的战略指导有三点值得我们关注。一是在准确把握市场,产业和技术的形势,大局和趋势的基础上,思考并形成一个全面系统的战略框架。二要扎实做好战略调整和改革的积极准备。三要坚定不移地建立能力体系和平台,构建长期和长期的企业安全基础,“战略导向”的理念和行为关键在于强烈的使命感 - 这是“战略导向”更重要的是组织智慧形成的机制,程序和工具,这就是核心竞争力所在。二,惠及广大员工的利益分享机制众所周知,华为创始人持股比例很低,华为广泛吸纳员工“股份”,形成开放共享的利益结构,华为坦诚承认企业是利益共同体(企业界,命运共同体是在此基础上形成的),组织成员的共同愿景,协同的愿望和组织的协同作用是建立在利益机制的基础之上的,华为非常重视企业文化,而不是用虚拟领导者的“观念”来代替他们的利益,通过对企业的贡献以及自身的人力资本,华为创新产权和利益分配制度,让员工真正关注企业发展,员工分享业务成长的好处,同时华为保持高效,统一的管理架构从效率的角度出发,形成了“高效,高薪,高效”的良性循环,华为一些民营企业难以实现休息机制。一方面,许多企业创始人和管理者缺乏与员工分享利益的思想和境界。另一方面,许多企业领导者客观上缺乏能力和领导权威,只能依靠产权的控制来维护组织中的领导和权威。三是大型企业的内部组织。据国内外管理专家介绍,由于中国人的“民族性”和文化传统,他们是小生产导向的自我中心倾向,对垂直权力关系的认同和追求,是非常困难的中国企业要形成“大规模合同”(有的学者只是说“中国人为什么不能组织”),只能分化为权责分明的小企业(如师,师)业务单位等),因此独立运作。虽然这样一个体系具有灵活性,敏捷性和快速变化的优点,但是对于建立统一的能力平台和发挥组织的协同效应是非常不利的,这可能导致企业内部的离心倾向和“王道”情况。华为并没有走向所谓的“文化命运”。坚决主张内部合作,坚持以客户为导向的流程管理。华为以复杂的矩阵式组织架构,将不同的内部机构,不同的职位,不同的人员组织成一个整体性,交叉性的纵横交错的网络。这种结构将企业(企业)分工与专业分工有机地结合起来,兼顾平台创造和市场快速反应的能力,充分体现了组织的作用和实力。华为汇集了大批高素质人才,但并未出现个人对抗个人主义,而是突出了人格尊重的前提下的团队。 “组织”的难点在于合作文化,过程文化和连续性,也在于过程建设的决心。四是知识型员工的管理。华为的主体是一所知名大学的知识型员工,这类员工的管理一直是我国企业的管理挑战。他们思想活跃,性格鲜明,向往尊重,公平,向往公平,希望参与,有实现自我价值的强烈愿望。关键在于:要充分保证和发挥自主创新能力,同时要认同组织,融入团队,愿意合作。不能让天赋变成“雾化”的个人,也不能把天赋变成一个爪牙。华为经过长期的积累,形成了以知识为基础的员工管理体系:以能力为核心,以资质为基础,统筹招聘,培训,使用等多个模块;以体现公平评价价值为中心,考核激励,职业发展等环节为纽带,同时注重企业文化和组织氛围管理,营造员工高度满意的文化氛围。从华为的经验来看,知识型员工管理的关键在于人力资源是否真正重视,知识员工是否真正受到尊重和理解,是否坚持客观公正的组织规则,是否愿意投入是否有长期的制度建设资源,是否拥有正确的知识领导能力和与之沟通的能力。除了以上几点之外,华为的“难学”经验还包括民主决策机制(如最近实行的轮值CEO制度)和科学的决策程序(如“红军”和“蓝军“设置)。特别是华为必须遵循以客户为中心,为争夺,在道德上勤劳等长期理念的核心价值观,使之成为重要的组织控制和牵引机制。文化是传统和习惯。文化需要长期积累。文化建设需要多管齐下,长期坚持不懈。华为在这方面的实践也很难学,一方面有些企业价值观本身就是混乱而模糊的,另一方面有些企业领导者只是想用自己的企业文化来规范他人更let论他们的企业文化,更let论认真实践,有朋友可能会说大部分“不学”的地方都有华为的特殊性,这个说法当然是有道理的,但有些公司“不能学”即使“不愿意学习”,也正是华为管理层遵循普遍规律和原则,法律和原则,具有普遍的适用性和可复制性,怎样才能“学不到?”有些企业早已沉迷于自己的特殊经历,总是幻想着通过争夺客观规律的竞争,猜测,走心理学的捷径难以改变,实际上,学习的规律和原则要求谦虚冷静的态度,科学的求真务实,客观合理的精神。他们需要一种超越个人神话的清醒态度,需要平等开放的讨论。他们需要循序渐进,万年的韧劲和耐力 - 在喧闹,浮躁,投机和迷信的环境中没有灭绝,这些品质不是什么稀罕的事情?说到底,华为的成功可以概括为一个简单的话:坚持走正确的道路,无论从哪个角度看,华为都可以说是中国乃至世界的业务“好榜样”,也是看到无数的老兵想学习华为管理的精髓。就个人发展而言,企业发展基本上没有捷径。只有脚踏实地,坚定客观,制度健全,才能达到成功的顶峰。总编辑:李伟本文来源华夏基石e见识,微信公众号:chnstonewx,作者石伟系“中国基石•洞察力”智库作家,着名管理学家。 IT时代网(关注微信公众号ITtime2000,定时推送,互动福利惊喜)全部原创文章版权,未经许可,转载。 Genesis 100创业投资基金成立于2015年,领导硅谷,专注于TMT的早期项目投资。 LP来自政府,互联网IT,知名媒体公司和个人。创科100多家IT,通讯,互联网,知识产权等创投基金拥有自己独特的视角和丰富的资源。快速的决策,快速的投资是100个基金制造商最显着的特点。翡翠村有一个年轻的花咀,人们只是设定了一个目标,谁说呢一定要做啊。支持董小姐来自:董明珠:卖5000万块格力手机是目标,不一定要实现 - IT管理员不要告诉我李彦宏是百度老板,老板和公司是不一样的伊琦伊是罗宾莉自己的投资呢。 。 。来自:iQIYI将于2018年上半年召开IPO百度继续持股之后 - 锐利 - IT网络青春村翠花翠每天的信息已经暴露在这个智能时代,没有真正的隐私来自:有没有最安全的产品WIFI WPA2协议漏洞 - 清晰度 - IT时代有没有必要争取年轻的村翠翠什么全屏的战斗,一个手机是她最重要的配置,不要把马车从前:为了全屏和配置成千上万的机器真的需要抢购这个行程时髦吗?锐利 - IT网络