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疯魔余承东:如何用4年时间将快死掉的华为,打
时间:2017-12-22 11:47  编辑:admin
 

  Crazy E Chengdong:如何用4年时间去华为去玩,让苹果和三星都玩起敬气?

  据华为终端有限公司董事长余承东2011年上任以来颇具争议的“IT时代”编辑“狠狠拍”,中断了决定中断白色手机(非品牌手机品牌)和非智能手机,华为收入也像雪崩一样下滑。在最困难的时候,俞承东自愿放弃了大量的年终奖金,被外界猜疑,各种不明白,所以他在沉重的压力下度过了如何冷静?华为如何在短短四年内成为令苹果和三星敬畏的力量? 9月13日,华为Ascend Mate 7手机发售,高配版售价高达3699元。但是,在不到半天的时间里,全国就有1000多个销售网点缺货。在广东只有一个,在联通的4G订单中,Mate7预定接近30万。这款最热门的产品拥有业内最大屏幕份额的83%,全金属机身搭载罕见的按键式指纹传感器,“一键解锁”和“指纹支付”也是全球首发,它象征着一场突如其来的革命设计,重建华为的势头,华为首席消费者业务负责人俞承东的声誉达到顶峰,2011年上任的时候,他的激烈争议是有争议的,到2012年,公司还处于险恶的自由落体情景 - 一度在欧洲有15家定制机客户,但仅仅是一小会儿,当时人们甚至怀疑他的激进方式,即使是在华为也是这样,所以关于他走出课外的传闻,每一个一半年“。很多时候,很多人说我几乎牺牲了。每一个阶段的目标都没有完成,我会在走出课堂,但是变化的过程我没有死,活着就算了。“余承东感慨地对”环球企业家“说。两年后,他奇迹般地扭转IDC的数据显示,第二季度全球智能手机出货量比去年同期增长23.1%,华为增长95.1%,排名世界前三,而三星则下降3.9%。事实上,华为已经成为三星的头号竞争对手,今年上半年,华为在中东和非洲的智能手机出货量同比增长近6倍,拉美出货量也翻了近四倍。 GFK的零售数据显示,其智能手机在南非,缅甸,委内瑞拉,哥伦比亚等国家的市场份额已经超过三星。余承东是这一切的领袖。在华为内部,他被称为“疯子”,因为他不知道该说些什么,人们喜欢嘲笑他为“禹嘴”。他在华为工作了21年,是一个理想的实用主义者。这个硬汉就像电影导演塞尔吉奥·莱昂(Sergio Leone)的狂野原野(Wild Wilderness)中的乔一样,仅在2014年,他就计划削减80%的最终产品线,公共和电子商务销售将占总收入的80%,而运营商渠道将是降到了20%,这是华为内部无权利人的激烈举动,但令人意外的是,自从华为终端被收购以来,我能够释放出创造力的激流。一年来,华为控制的终端收入超过了90亿美元,增长了18%左右,利润超额完成 - 其部门对人均利润的贡献一直高于传统的B2B业务。这是否全部都发生了呢?董事长余东东的金科玉律,还是前英特尔董事长兼首席执行官安迪·格鲁夫(Andy Grove)的名言“只能以偏执的方式生存”。毫无疑问,俞承东正在迎来自己的历史性时刻,但最终还是会打败三星? “没有人能记住这个世界,只能记得第一个。” Yu说。华为设计打败了三星在上海的最大芯片华为上海研究院位于上海边缘,很多当地人对此一窍不通,这座建筑配备了世界上最昂贵的双层玻璃窗帘外墙玻璃幕墙,是上海最大的单层建筑,长约770米,约相当于上海金茂大厦的两层。其建筑面积高达36万平方米,是上海环球金融中心的旗舰。每天早上九点,这个巨大的磁铁盒吸引了超过一万名工程师。在它的中间,你可以很容易地创造一个大型购物中心的幻想。长长的走廊里有秘密的实验室,两边都有很长的密码,白人必须穿白色的长袍。于成栋有时会出现在这里。有些房间很奇怪。电磁兼容性测试实验室的墙壁装满了数百个瓷砖,这是一种金属结构,可以将室外信号屏蔽到超出实验室信号十亿分之一的水平。仅此一项,华为就花费了7000多万元。音频实验室墙体三面为楔形吸音海绵,设计类似着名的练习场龙珠“时间与精神之屋”。在它中间,你甚至可以听到你的心跳。上任四年后,余成东经常到这里来,大部分人都处于危机之中。回顾所采取的路径,他承认“非常困难”。即便如此,他仍然希望去另一个城市。就全球市场而言,苹果和三星等苹果和三星之间相互制衡的缺乏创新和运营商的需求正在下降。如果出现转折点,将会创造巨大的市场空间。与此同时,4G将成为华为巨大的发展空间。抢占先机的关键在于是否推出明星型号,华为为此高达10亿美元。这在竞争激烈的世界中尤为重要。三年多来,他从网络平台转到消费者业务,负责P2,D2,Mate,Mate2,P6,P7等系列产品的开发。在平台上,他原本以为打电话很容易。由于算法的规模达到千万的平台,纯技术水平的难度远高于电话。但他很快发现很难成为一个手机。 “手机和网络产品最大的区别就是他们的海鲜性和库存压力 - 一旦明星型号发布,就需要数百万的库存物品,而剩下的库存将直接拖累整个公司。”金劲锦说。 ,“平台上的压力和压力是完全不同的概念,平台产品山清晰,只要不停地乱轰炸就可以了,成本只是一些费用,而手机往往是一招不小心,满的磁盘丢失了“。这种压力使他面临重大问题,不得不以最高速度报到最高级别,以免耽误战机。 P7手机的开发情况就是这样,从2013年4月开始。P7从ID设计原型到最终的程序优化,过程并不顺利。在华为内部,P系列定位是“终极时尚”。经过五个月的反复审查和优化细节,设计师们真正完成了ID设计,最后把材料方案的背面锁定为“玻璃”,从钟表技术的设计理念,旨在显示时钟的精度和玻璃的和谐。为了达到设计效果,虞城东要求P7电池盖CD线必须能够体现东方人的高雅,内敛的美感。 ID设计首先会做很多模型,架构团队将屏幕,电池,摄像头和其他组件的手机模型,忠实地还原设计师的意图,然后做模型,这个时候我们并不满意,产品可能被切断“。华为消费手机产品线副总裁李小龙告诉环球企业家:”如果产品不好,别人做得好,没用。 “为了做到这一点,包括身份证项目经理李强在内的四名工程师只用了三个月的时间就抽样了,他们不仅必须对不同的材料进行试验,还要验证光学哑光,喷砂,批花,UV转印,光学镀膜等不同的效果,从木材,陶瓷,玻璃,皮革,碳纤维等方面生产40多个样品,整机进行各种研究和不断优化,直至完善,即使到上市前一周,余成栋仍然在优化设计,他经常从口袋里拿出一只手表,比较一下,手机型号给设计师:“你看,感觉有点不一样。”在李强看来,所有华为部门的ID部门可能都是“完美主义者”最接近的。设计师要求能够直观地识别0.03毫米的设计差异,尽管对普通消费者的分歧最小。对于P7的设计,每个细节优化都是以0.05毫米的增量进行微调,例如,设置P7音量键的位置是曲折的,工程师发现位置测量太低,抓握感觉不好,操作也不方便;同样也会阻挡天线,每次只能反复微调,每个音调,射频部门都需要做一次验证,每次需要1到2天,只有这个但是他们认为用户可以感受到的设计意图,于承东对产品极其“挑剔”,P7上市两个月后,他仍然希望李强能够修改颜色, “李强回答说,即使如此,俞承东仍然坚持要修改,考试如此严苛并不是第一个案例,P6以视频为例,P6不会错过优化每个场景。俞承东曾经要求工程师在华为R&D中心设置主观和客观的场景,模拟不同的色温,优化200多个场景的调试,以达到最佳的拍摄效果。 P6被认为是华为俞承东的内部考试。在2012年的一次工作会议上,华为的创新终端设计团队向华为P6的创始人兼总裁任正非汇报了未来的产品规划,这是华为第一次向所有华为董事会成员展示其产品优秀的设计得到了管理层的一致好评,为此,华为终端建立了有史以来最高水平的作战队伍和作战机制,提升了两个层次的研究项目,把最高级的军事指挥员的核心 - 该项目的研发人员已经超过了前所未有的一千人。 2012实验室也包括他们。为了最终实现大规模生产,华为在其核心供应商(包括结构,ID,质量,制造等领域)拥有超过10位专家,长达四个月。另外,每个工程师有1-2名工程师驻扎至少1-2个月。对于P6来说,俞承东要求相当有信心按照“我是主”的市场走进了现货市场,就是说华为内部市场对机器的需求量多少,然后再匹配所有资源的量来匹配。他经常在一个内部会议上说,“对终端没有足够的信心,永远不会做任何事情”。这是因为供应链僵化,往往使公司无法发现手机是否热销补充。因此在P6市场之前,库存高达300万台。一些核心部件厂商要求华为提供至少6个月的销售预测,股价风险可想而知。事实证明没有根据,P6持续销售最终导致2014年1月大面积缺货。在2013年,它最终在中国销售了近300万台,在整个中国地区贡献了70%到80%的利润。海外市场销量也超过100万台。那时华为内部对于成东的反对意见真的被平息了。 “它的成功可以说是华为的高端机做了一切的经验,积累的经验教训,”金锦锦说,“因此,我们认识到手机类似于股市,所以当一个好产品在前面迅速攀升,带来销售和口碑的时候,潜在的用户会很快跟进,因为这是一个蓝筹“要赢得这个开始并不容易,在此之前,于成东曾经对华为” P1的第一个产品,进军高端智能手机,但最终没有这样做。其销售情况并不理想。特别是在渠道策略方面,华为支付“学费”。 “当市场P1热销时,供应不够理想,等到大宗货源,市场过热和P6,线上线下资源配比好,供应上涨,因此子弹是No浪费“。金锦锦说。对于华为来说,控制市场的步伐是一个渐进的过程。例如,在D1,它学会了如何控制价格;在Wheatmans的时候,他们学会了如何更好的销售。 P1的教训是,交付的节奏与市场的节奏之间存在着严重的错位 - 这是对P6的重大改进。频道也是如此。 P1,华为发起人不到1000人,而且没有专柜;而到了P6,发起人有3000多人,面积超过1000多个柜台。 P6的成功也源于华为对D系列的总结,D1Quad的海思芯片金属架构来源于D2,P6于2013年6月上市,竞争对手“新品落后三个月发布九月。原因是后者需要一个高通芯片平台,而且要适应市场的节奏。华为正在使用自制的海思芯片,所以华为自己掌握了这款产品的市场步伐。华为即将推出P7。它继续了P6的成功,上市2个月卖出200万台。其摄像头调试小组也受到好评。 P7是华为首款单反独立ISP(图像处理器)进入手机产品之后,这项技术很难实现,由于专业相机和手机尺寸的差异,专业相机技术移植到手机上,但是工程师在不牺牲精度的情况下实现了手机摄像头算法,同样实现了良好的低亮度,这些优势源于华为的长期积累。 “即使是同样的芯片供别人使用,它们也不好。如何使用芯片,如何避免那些只发生在手机上,华为有自己的解决方案。需要在平台上实现,未集成在芯片上。“金锦锦说。 P7 R的成本高达4000〜5000万美元,而其他如平台顾问和海思芯片的支出也令人stag目结舌。在项目进行之前,工程师们甚至花了大约4个月时间做了堆叠实验,如此重复,终于证实了P7产品的核心卖点。巨大的投资极大地促进了项目的进展。 P7自2013年9月正式结束项目以来,2014年5月7日实现量产市场,仅用了7个月时间。华为消费类商务设计中心移动设计副总裁Joonsuh Kim从P7开始涉足所有智能手机的设计。金俊旭曾任韩国首尔三星移动公司创意总监,以及三星移动公司洛杉矶设计总监。他清楚地记得俞承东的两次采访,第一次见面是在其余的办公室,半个小时的计划最后延长到两个小时,回到韩国的黄金面试的第二天,他收到了来自华为人力资源部的电话,希望他能多待一天。第二天,包括俞在内的四名终端行政人员在茶室里见到了他。这一次,他们谈了大概4个小时,主要是关于手机的设计理念。完成后,我要求他尽早开始工作。金俊旭上台后的首要任务是“统一计量”。在此之前,华为每个手机的电源键,音量键,耳机插孔,充电孔等都是不一样的,他规范了最终的设计和定位,他认为,一个好的PUI(物理用户界面)应该让用户在使用过程中直观地感受到品牌的存在,例如电源按键和音量键,它们在机身侧面,只需一个拇指就可操作,其余四个手指可以完全握住机身,看起来在金俊柱,人性化的操作是华为的设计逻辑,也是提升鉴别力的重要因素。然而,解决华为的设计逻辑并不容易,金俊旭发现各部门在设计上有不同的看法,他的设计部门约有100多人,其中很多是从国外进口的“空降士兵”成千上万的人,即使每个人都想控制和确定设计的方向 - 他越来越感觉到这种情况的严重性,金俊旭在内部就开始强调,“这不是让部门去做手机,不是为设计部门,也不是为了营销部门,而是为了消费者,不是消费者,而是更好。“然后,他修改了设计的决策过程,首先,他大幅度减少了参与设计决策的人数,然后定义了整个设计团队对手机设计的最终评价,从而保证了设计的DNA和一致性。设计。这花了整整一年。对于PUI而言,Kim认为每个华为产品都应该有一个固定的设计标准。一般类似的设计标准应该延续两年,然后继续改进。 P7的设计提升了他对华为的信心,黄金认为P7已经完成了90%以上,不到10%的时间,成本和市场购买力等因素都停滞不前,“这个比例已经相当高了” Jun-soo生产华为已经推出了极具影响力的产品,P6最直观的视觉冲击是6.18毫米的机身厚度,在这样的厚度下,卡托曾经是最大的问题 - 将卡托厚度压缩到极限,高硬度要求和普通材料根本无法达到,华为终于决定采用铝合金技术,这就要求把金属粉末混合再烧成,但是当时还没有成熟,Cato在此期间缩小了30%烧结过程如何收缩均匀工程师们并没有意识到这一点,为此,金锦鉴发现了一个工艺先进,但供应商规模较小,但其散货量和供应能力都没有得到满足,最终他不得不筛选供应商R挑战是P6电池盖是由金属制成的。在行业中,其厚度一般为0.4到0.5毫米,但为了追求超薄,P6必须挑战前所未有的0.3毫米。如果焊接握力不好,可以看到负极PVC材料的痕迹。另外,由于流程复杂,收益率只有20%左右。但是,一般来说,只有正常生产的60-70%的量产率灰。 R P6的进展一度提醒任正非。其身份证由任勤任命。为了大规模生产,他需要保证天平的准确性和产量,另一个问题是如何与供应商合作。当时,P6主要有三个结构件供应商,这些结构供应商有十多个二级供应商。二次供应商将把这个过程分包出去,这导致了开发过程非常长。那时候,华为的二次供应商控制是不够的,一旦出现问题的供应商,他们必须马上交火,最终的结果是,捷进锦trave几乎走遍了所有的供应商,“做金属比做其他事情要好,单人可以涵盖所有的工艺。各种各样的折磨是我们无法控制的,“供应商的压力也很大 - 一些一级供应商自愿放弃了,因为他们无法忍受最苛刻的要求,当产量达不到标准时,供应商几乎不敢投资暴露最终不得不选择与比亚迪的战略合作,后者主动投料操作,如此反复实验,经过全面预审100万,收益率只涨不过了。“通常厂家和供应商此时再按这个价格又是如此,但最终我们坚持了最初的报价,这是一种赔偿,他们付出,华为非常认可。经过3个月的特殊改进,终于解决了量产问题,P6在发布前20天左右签了字。得益于此,P7很好的避免了类似问题的供应商。华为工程师从一开始就非常了解供应商的优势。在组织运作中,派出了一名重量级的团队经理到每个供应商,以便快速决策,并最终控制二级供应商。 P7从一开始就试图与顶级供应商合作。世界上最好的BlueScope技术供应商的皇家纹身封底玻璃,君特通过特殊的印刷,但每个PC玻璃有数以百万计的孔,即使有一个洞不坚持它,它会导致瑕疵产品,由于印品产量太低,金鉴曾经试图放弃,但俞承东还是鼓励他再试一次,“给你机会废掉两万块,做好两万件好产品,看看结果我们做出了决定,“于锦表示,锦鉴不得不大吃大喝,在工厂里,他看到了整篮的玻璃篮子,数以千计的堆积在角落里等待被报废,目睹了这一幕,曝锦显得异常复杂,三重反复,最终成功制作了两万张,由于现场经验,他发现钧粮封底生产没有问题,结果也是如此。随着经验的积累,华为的供应能力也稳步上升,P7产量很快超过300万台。系统这个得益于华为平台的运营,其内部明确的标准和规定,组织设置以及行动分工的实施非常明确,对于消费者业务,华为已经成立了战略业务专业团队集团(SBG)与消费者业务类似,与“蓝军”相似,例如生产线上的PQE(产品质量管理)标准由制造业战略业务集团运营,目前已有1000多部手机在手机测试实验室每天24小时进行稳定性测试,另外还专门开发了1000个手机测试用户,任何不正常的手机,系统都会被记录下来,这个系统杜绝了任何人“ s干扰,可自动输出测试结果。华为目前定义的通过指标为0.0014,即10000小时内产品最多只能出现14次异常。其例外的定义甚至包括第三方应用程序,以及用户感知的系统后台进程。于成东将亲自参与消费者商业研讨会的质量。有一次听到培训师讲话之后,余成栋颇为感动,培训师将最好的公司分为两类:一类像工程师一样工作,不像会计师那样思考,如通用汽车;另一类像一个工作工程师,像苹果一样思考,就像苹果一样,俞承东更喜欢后者,就是“创新无止境,坚持一件事就对了”,华为一向以严格的质量管理着称,以P7为例华为公司质量控制工程师发现,产品背面大约有1%的不平整度大于0.15,这是肉眼难以辨别的,在可靠性测试中,工程师继续使用高温高湿以“轰击”产品模拟一年后的产品外观,发现约有10%的产品不平衡度会扩大到0.2。为此,华为特意组建了20多人专门优化的技术团队。事实证明,后盖倾斜的原因并不复杂,主要是由于力量不均。为了解决这个问题,工程师切断了相机镜头的微妙部分,然后擦去了GPS支架,甚至改进了螺丝。实验结果表明,如果螺钉两头拧得很紧,力稍有误差,后盖就会被挤出来。工程师最终扩大了螺丝孔,以减轻力量。类似的改进达到10以上,平坦度最终稳定在可控范围内。为了控制更科学的质量,华为还建立了多个流程节点。例如,集成产品开发(IPD)过程就是关于如何正确评估,是否开发新产品,以及如何正确确定每种新产品的资金分配。一部手机涉及五百多个零件,每个零件最好进行供应链管理测试。华为在终端生产过程中为供应链设置了多个控制点,收集产品质量绩效信息进行统计分析,并根据这些数据建立KPI指标,监控R,材料,生产,客户和其他链接,他们的表现分析,并从中选择最好的供应商。为了加强市场响应,华为消费业务在全球设立了16个制造工厂,其中有2个是工厂,其余的是合资,外包工厂。有2个区域中心和1个反向中心。在过去的一年里,它向166个国家运送了1.28亿个码头,包装了25万立方米。压力原则俞承东希望过去经过时间考验的“压力原则”能再次胜出。有限的资源将集中在一点,配置的实力大大超过竞争对手,以突破重点,然后迅速扩大损益,最终实现系统领导。在音频领域,华为已经开始迫在眉睫。这些工作极其严谨琐碎,移动音频算法工程师邱明宇感同身受。由于设计,结构,腔体的要求,从手机开发的第一阶段开始,音频团队需要介入。邱明宇需要把这些东西放在手机里:麦克风(至少2个),手机,扬声器,功放和电路元件,然后再考虑元件位置的布局,紧密度,扬声器腔体的大小等问题。 “这些设备的左右位置精确到0.1毫米”。邱明宇告诉环球企业家。一般来说,80%到90%的音频部分的工作可以设置在第一阶段,但有些功能却与谐振​​腔,算法有很大关系。例如“回声消除”,如果预腔设计不够好,后者需要算法恢复。如果补救办法不能,则需要重新优化,调整结构,但工程师留给工程师的空间往往非常有限。即使有丝毫的动作,也会导致“边界纠纷”。以音频部门为例,天线调整对其影响最大。一方面,天线占用面积较大,如果网络支持更多的网络,则天线数量也会增加;另一方面,射频天线会对音频造成干扰。因此,音响团队和天线队伍的沟通是至关重要的,包括天线的辐射面积有多大,如何避免电声器件的干扰,如何避免如何屏蔽等等。得益于坚实而严谨的态度,从D2开始,华为的音质开始受到好评,D2甚至可以提供超级免提类似Polycom的功能,这源于其先进的工程设计 - 电弧可以形成一个天然的空腔,扬声器和集成扬声器可以放置在其中,多余的空间还可以提供良好的空气推力,P7甚至可以提供罕见的卡拉OK功能,现在一些流行的Android卡拉OK应用程序无法做到这一点,他们不能做“实时回耳”(用户在唱歌时可以通过耳机听到自己的歌声),原因是唱歌的时候必须首先录制麦克风,然后进行数据处理,录制,处理和播放路径,Android系统的整个响应过程需要超过130毫秒 - 而对于人来说,超过60毫秒可以听到我自己的回声因此,这些卡拉OK应用程序不能耳边歌手自己的声音,只听到伴奏。华为工程师找到解决这个问题的另一种方法。他们在HiSilicon芯片的底部直接进行低延时回环,整个过程不超过50毫秒,从而恢复了卡拉OK功能。 “只要手机进入卡拉OK模式,芯片上的相应模块就会启动。为此,华为已经申请了相关专利。”邱明宇说。令人惊讶的是,这个功能只是技术部门的“自发行为”,最初并没有考虑在P7上使用。俞承东在演示报告时偶然发现。市场嗅觉超过这个要求必须在P7开始时才能达到。 P7会议即将到来,音频团队不得不加班加点。为了解决算法问题,华为2012实验室同事专程从深圳到深圳。音频团队还与UI部门进行了沟通,并添加了相应的菜单。此外,翻译中心还将专有名词和相关文件翻译成多种语言。一切终于在十天内解决了。在他看来,金瑾的这些奇迹最终能够实现于承东的强烈光环 - 他从不妥协。我一再把内幕放在:“在我手上,华为终端要么没有做,要么做,没有第三条路”。能够被人信任和委托的人有以下素质:勇于承担责任,坚持产品细节,勇于挑战,乐于冒险。在华为内部,关于该产品的更多关于产品的产品之一是制造Walkman的索尼(Sony)的创始人索尼沃克(Sony Walker)。当员工说随身听不再是年轻人的时候,森田昭夫把随身听放在水里,随身听也会产生气泡,这说明有空隙,压缩有改善的余地。 “如果你不和他一起工作,如果他坚持一些建议,最终没有实现,他可能会感到很难感觉到产品,他也可能重新发明,我们已经了解到,”锦鉴鉴。 P7 SIM卡插槽和SD卡的一个概念,它来自俞城东的想法。 “他是一个非常分歧的人,跳得很厉害,乍看起来往往荒谬,什么时候第一反应都是绝对不可能的,但是他还是坚持不断地问是什么错了?这样一个高层领导每天都会打电话给你,你会受到很大的压力,不如注定要把它压下来,所以这只是理所当然的事情。 “金进锦表示,关于于成东的领导下,华为消费业务营销副总裁邵阳将概述两个关键词 - ”打得仗“和”胜利“。它认为,其余的管理方法也很简单:“勤劳的士兵,爱兵切”。在华为内部,直接的俞承东可以说是异构的。他从来不拘泥于各种过程和决议,也不拘泥于等级关系。面对困难,他最好的办法是打电话寻求帮助。一旦我们决定了一些事情,我会一直打电话给负责人,有时候会有很多电话,询问进展情况和可能性。 “即使一个人认为自己能记住事情就能做到,那么这件事情一定会办到。”邵阳“全球企业家”说。大部分时间我都很烦躁,但有时候可能会异常冷静。在内部,他非常重视技术开发,“凳坐十年冷”。 2012年,WCDMA荣获华为最佳产品开发团队(PDT),华为每年为华为贡献数十亿美元,同时也是当时盈利能力最强的产品。余承东情绪非常激动。他本人就是这一切的见证人。从1998年开始,在Cheng城东开始一个小组的组建,1998年春季苏州大会批准了预研项目,历时15年。在邵阳看来,俞承东做出的决策有时候没有逻辑,行动也比较直观,但每一次都是非常准确的。在华为的无线领域,余承东坚持做第四代Single RAN(Single RAN)应该整合GSM,UMT和SLT等多项技术。技术风险巨大,成本高。如果大规模的投资不能达到市场预期,华为可能很难扭亏。当压力最大的时候,余承东和邵阳都有类似的攀登攀登深圳最高峰 - 梧桐山,以缓解压力。在路上,俞承东一再问了一个问题,“你想做第四代基站吗?邵阳的成本太高,销售压力太大反对。俞承东接着问另一位同事,答案是一样的 - 因为有很多技术上的风险是无法克服的。爬山长达5个小时,俞承东仍然不停地打电话给有关负责人,共十余人,多次反对。但是爬下来之后,于成东立刻拍了拍:“一定要做,爱不要爱过爱。 2008年,华为第四代基站问世,技术指标惊人。当时基站插件,爱立信插件12块板,华为只需插三块板。所以华为赢得了第一次世界大战,很快就超过了欧洲市场。消费者业务也受益匪浅。华为西欧消费类业务部总裁任红良透露,2013年营业收入突破10亿美元,比去年同期增长41%,占中高端消费者的一半,最终产品为399欧元类别,根据未来五年的战略规划,目标销售额将超过40亿美元。“我们在欧洲的战略分两个阶段,第一阶段是用索尼取代市场份额目标是今年完成,其次是销售,下一个目标是三星,“任宏亮告诉环球企业家,另一个挑战性的战略选择是在欧洲担任总裁时参与”G5×3“。华为设备是英国,法国,德国,意大利和西方五大国家中排名前三位的国家,“当时我们都是小国,但老俞表示要做大,小的先进国家是这有用吗?“邵阳召回。 “每当我报名参加KPI,就有很多人走出课堂,减薪,但我认为正是因为这个策略,华为才真正在欧洲取得突破。在华为干部培训班上,关于他的行事风格,很多时候都是学员们的讨论焦点。有资格参加培训的学员均为18级(华为最高级别为23级)以上的管理者,培训周期通常为9天,每个班40余人。班上会研讨各种各样的管理问题,人们也乐于调侃他的轶事。学员中有不少人曾有与半夜聊天的经历。余承东对技术有一种莫名的狂热。在产品研发周期内,接听他的电话几成惯例。多数时间,此类通话都在晚上10点之后,余会定期向下属反馈自己的意见,多数时候是批评和抱怨。通常对话是这样的:“产品怎么还是这个样子?”,“怎么可能总是在变?”,“为什么不能变?”。余承东的吹毛求疵是出了P6摄像头的自拍功能非常出众,P7又将像素从500万提升到800万,并且增加群体组拍,但这并没有获得余承东的认可。他认为创新力度还不够。上任之初,余曾发现为了降低成本,一家海外运营商要求华为去掉手机上的闪光灯功能,但消费者对这样的产品却根本不受受。因为此地经常停电,用户需要拿着闪光灯来做手电筒用。“想都不用想,卖不出去的产品,为什么还要做?”余承东说。当地团队的回答是“运营商要求这么做”。他曾为此暴跳如雷。一次,在美国旧金山唐人街餐厅吃饭,余看到墙上一幅字颇为感慨,字的内容是这样的:“脾气嘴巴不好,心地再好也不能算是好人。”“取法其上,得乎其中;取法其中,得乎其下。”这是余承东的口头禅。在软件方面的要求亦同样如此。余承东是EMUI最积极的意见反馈者。他亲力亲为,反馈如此之多,以至于令华为消费者业务软件总裁苏杰犯难。为此,苏杰在内部甚至提过建议:“领导说的话要明确是需求建议,还决策命令。两人的差别是很大的。有时候,领导只是提建议,下面却把它当作命令,执行完了才发现不对。“为了降低决策风险,苏杰至今坚持把余仅当作普通消费者。他让秘书逐条记下余的建议,并定期反馈,内容涉及和改改是不改,为什么改,为什么不改。此外,他还说服余承东不要擅自做关于“美”的决策。 “这个问题,他在华为内部成立了设计管理决策团队(设计管理团队)。此外,还优化了IPD(集成产品开发)流程,直接与核心设计团队沟通。而设计方面的决策速度大大提升。在例行的产品决策会上,现在只需3到8个人就能完成关键决定。与余承东一样,苏杰也是老华为。最初,他做智能网(即神州行),后来做到全国第一。之后,做数据卡,做到全球第一。但两年多前,他接手刚刚起步的EMUI时,却不知道该怎样回答“什么是UI”。当时,消费者业务曾在三亚召开会议,余承东将硬件平台和UI定为未来的战略。当时,华为内部认定UI不仅仅是一个界面,更是整个操作系统。经过半年思考之后,苏杰才有了答案:“EMUI就是白,富,美第一要白,干净,有安全感,让用户放心;第二是富,要带来收入;第三是美,就是好看。“为此,苏杰曾专门写信给余承东,坦承自己的看法。“UI很重要,但不是最重要的。它需要云端数据,操作系统,芯片的支撑配合,而这些才是最关键的。”余承东回复说。解决“是什么”的问题之后,接下来便是“做什么”。苏杰将其归纳为“5 + 4”,即5个基础模块,4个重要模块。重要模则是桌面,手机管家,手机服务,应用市场。苏杰理想中EMUI的状态是“精简而不孤傲”,即对用户需求有所回应,但不至令系统臃肿。当下面临的难题在于“节奏和度的把控”一方面,华为希望以苹果为榜样,专注基本功能;另一方面,有需要像小米那样快速迭代如今,EMUI涉及设计,研发,云等部门人数已超过1200人 - - 如此庞大的投入亦反映余承东对未来的雄心。9月5日,EMUI 3.0正式亮相。经过5代更迭,人们终于看到它的真容 - 整齐划一的时间轴,极简的点圈设计,更加紧凑的排列组合......“很少有人知道它的改进已持续了整整一年半”。杰感慨地说。余承东认同这一点。他认为华为的短板并不在技术与管理,而在于观念。为此,这几年来,他每次内部发言首页内容都固定不变,都是讲对消费者的认识此举煞费苦心在余看来,如果他只讲一次,很多管理层根本不看,或者转瞬就忘,于是坚持不断重复 - 。他类似循规蹈化的举动并不多。多数时候,余承东都是一个不按常理出牌的人。上任之初,他决然砍掉白牌手机及非智能手机的出货量 - 数量高达3000万台,其营收如雪崩般下跌。在最艰难的时刻,余承东曾主动放弃数额巨大的年终奖金,办公桌上则摆放着中国第一代舰载机歼15战斗机从辽宁号航母甲板上起飞的模型。置身如此险境,余承东所承受的压力可想而知,但他均能坦然度过。正因如此,华为终端手机产品总裁何刚将余视作“精神导师”。何刚认为余承东对华为终端的贡献主要体现在三个方面。第一,坚持高端路线。当初,华为终端最高仅为千元机,而现在已攀升至4000元第二,做减法,近乎苛刻的品质把控令华为得到坚持精品路线。第三,快速决策。不过,眼下余的处境早已今非昔比。IDC数据显示,2014年第二季度,三星市场份额以25.2%位居首位,第二位苹果份额为11.9%,而华为份额为6.9%,名列第三。而他接踵而至的任务是“进一步提升品牌,三年内做到全球第二” 。这可能吗?余的早年经历或能预示一切。儿时,他出身寒门,甚至无处上学。父亲只好托人给他找了个县城里最差的初中。他每天要走两个小时才能到学校,回程又要花两小时。下雨时,道路更是泥泞难行。很多人都劝他说不要读了,那个中学从来没有人考上过大学。但余依然坚持上学,最终以全县理工科第一名的成绩考入大学。余承东将其结构为胸中的“王者之气”。“世界上没有不可能的事情,是决心够不够大。”只要是人干的事情,我就一定能干,而要比别人干得更好。“余承东对”环球企业家“说。【IT时代周刊编后】硬件最核心的是技术,而软件关注的则是观念与管理。在余承东看来,华为的短板并不在技术与管理,而在于观念。对于消费者认知的观念是余承东多年内部讲话中每每都会提到的,当华为EMUI经过5次迭代亮相,“精简而不孤傲”的观念,即是对用户需求的一次有力回应。对于任何一个企业也都一样,只有充分体会到消费者的认知,从消费者的切身感受出发,才能找到痛点,达到价值所需。西安] IT时代网(关注微信公众号ITtime2000,定时推送,互动福利惊喜)全部原创文章版权所有创世纪100创业投资基金成立于2015年,领导硅谷和foc用于TMT的早期项目投资。 LP来自政府,互联网IT,知名媒体公司和个人。创科100多家IT,通讯,互联网,知识产权等创投基金拥有自己独特的视角和丰富的资源。快速的决策,快速的投资是100个基金制造商最显着的特点。翡翠村有一个年轻的花咀,人们只是设定了一个目标,谁说呢一定要做啊。支持董小姐来自:董明珠:卖5000万块格力手机是目标,不一定要实现 - 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